Як імпортер LED-освітлення перетворив хаос у фінансах на систему з Finmap

Успішний бізнес на певному етапі зростання стикається з критичним вибором: залишатися на рівні інтуїтивного управління чи переходити до системного підходу.
‍

Особливо це стосується фінансів, де кожна помилка може коштувати дорого. Компанія, що вже 16 років займається LED-освітленням та підсвіткою, опинилася саме на такому переломному моменті. Їм було потрібно не просто вести бухгалтерію, а побачити повну фінансову картину, навчитися моделювати майбутнє та готуватися до європейських стандартів.
‍

Ми вирішили звернутися до побудови фінансової моделі — стовпів фінансової звітності: P&L, Cashflow, Баланс, щоб побачити всю картину нашої екосистеми. — Олександр Кравчук, фінансовий директор компанії з імпорту світлодіодного освітлення

Що ти дізнаєшся зі статті

У цьому кейсі ми розберемо, як компанія з ринку LED-освітлення почала трансформацію від підприємницького хаосу до системного управління фінансами:

• з якими проблемами бізнес підійшов до цього рішення;
  
• як вони знайшли експертів Finmap і чому обрали саме фінансову модель;
  
• які інсайти отримали вже на етапі впровадження;
  
• як змінюється бачення бізнесу, коли з’являється прозора фінансова система;
  
• що радить компанія іншим підприємцям, які сумніваються у впровадженні фінансових інструментів.

Про компанію клієнта

Компанія — імпортер LED-освітлення та підсвітки з 16-річною історією; працює на стику B2B/B2C і бачить світло як емоційний інструмент простору, а не просто технічний продукт.

‍

Бізнес входить у фазу, коли масштаб потребує системи: замість «героїзму» — регламенти, замість припущень — цифри, замість «нічийних» задач — конкретна відповідальність.

‍

За цей час компанія виросла з невеликого підприємницького проєкту в потужний бізнес із власною екосистемою напрямів. Проте з ростом прийшли й типові виклики зрілої компанії: складно бачити повну картину фінансів, рішення часто приймаються «на інтуїції», а нові напрямки потребують чітких розрахунків.

Нас стало багато, і ми зараз на етапі трансформації. Якщо брати за основу модель Адізеса, то ми між підприємницькою компанією і системною. — Олександр Кравчук, фінансовий директор

Саме в цей момент команда усвідомила, що для подальшого розвитку потрібна фінансова система, яка дає прозорість і керованість. Мета — не просто «рахувати прибуток», а бачити повну фінансову картину компанії: звідки приходять кошти, куди вони йдуть, які напрямки справді приносять прибуток і як планувати наступні кроки.

Нам вже конче необхідно відслідковувати фінансові потоки. Ми переходимо на європейське законодавство. Нам треба розуміти, яка у нас капіталізація, чого ми варті, щоб нас можна було оцінити. — Олександр Кравчук, фінансовий директор

Навіщо це потрібно бізнесу

• Створити системну фінансову модель — з чіткими «стовпами»: P&L, Cash Flow і Баланс.
  
• Підготуватись до переходу на європейські стандарти обліку, що вимагають прозорості й регулярності.
  
• Розраховувати нові напрями бізнесу наперед, через unit-економіку й сценарне моделювання.
  
• Визначити відповідального за фінанси — «стовп» процесу, який тримає фінансову дисципліну.

Компанія не просто вирішила «зробити фінмодель», а заклала фундамент системного управління. Для бізнесів, що ростуть, це завжди переломний момент: саме тут формується здатність не лише заробляти, а й розуміти власну цінність, капіталізацію та потенціал масштабування.

Труднощі і переломний момент

Компанія доросла до стану, коли масштаб почав вимагати системи. Інтуїція й «ручна математика» більше не давали результатів — потрібні були правила гри, відповідальність і цифри, на які можна спертися, ухвалюючи рішення.

Що боліло на практиці

• Фінанси без цілісної картини. Звітність P&L, Cash Flow, Баланс не зведені в єдину модель → важко бачити «екосистему» компанії.
  
  
• Ризиковане масштабування. Хотіли відкривати нові напрями, але без unit-економіки й сценарного моделювання це загрожувало помилками та втратами.
  
  
• Регуляторний тиск. Перехід на європейське законодавство вимагав прозорості, регулярності й стандартизації даних.
  
  
• Розмита відповідальність. Без «власника» процесу фінанси буксували — рішення приймалися повільно, дані збиралися нерівномірно.
  

Ми хочемо йти в розвиток і хочемо відкривати певні напрямки. І для того, щоб не робити певну кількість помилок, ми вирішили, що от саме настав час для бізнес-моделі. — Олександр Кравчук, фінансовий директор

Як визрівало рішення

Потреба впровадити фінансову модель була «в полі зору» давно, але усвідомлений перехід стартував восени. Далі — приблизно дев’ять місяців руху до дій: внутрішні дискусії, розуміння ризиків, пошук підходу.

Захотіли ми впровадити фінансову модель вже доволі давно. Це сталося восени минулого року, йшли ми до цього цілих 9 місяців. — Олександр Кравчук, фінансовий директор

Події, що стали стартом системних змін:
‍

1. Експертиза фінансиста Finmap. Команда побачила практичний підхід на спринті з управління фінансами.
   
   
2. «Стовп відповідальності». Залучили фінансового директора — щоби одна людина трекала модель і дані щодня.
   
   
3. Рішення будувати фінмодель. Запуск роботи над P&L, Cash Flow, Балансом як базою прогнозів і сценаріїв.
   

Ми зайшли на спринт і побачили фінансиста Finmap. Потім з’явився у нас вже фіндиректор. І з появою стовпа відповідальності прийняли рішення, що ми можемо застосувати фінмодель. — Олександр Кравчук, фінансовий директор

Цей переломний момент — не про «красиві таблиці», а про керованість рішеннями: коли кожен наступний крок підтверджений моделлю, а не надією, що «якось воно буде».

Пошук рішення і співпраця з Finmap

Коли команда остаточно усвідомила, що без системної фінансової моделі далі рухатись ризиковано, почали шукати рішення. Завдання стояло чітке: не просто отримати таблицю чи інструмент, а вибудувати фінансову основу бізнесу — модель, яка покаже, що відбувається всередині компанії, дасть прогноз і допоможе приймати зважені рішення.

Як знайшли експерта

Вирішальним моментом стала участь команди у спринті з управління фінансами, де Олександр познайомився з експертизою Катерини Супрун. Саме тоді з’явилось розуміння: потрібен не просто консалтинг, а глибоке залучення фахівця, який збудує модель під реальні процеси компанії.

‍

Finmap запропонував формат, який закривав ключові потреби:

• розробка фінансової моделі з трьома основними звітами — P&L, Cashflow, Баланс;
  
• системна логіка даних — коли всі показники зведені в одну екосистему;
  
• залучення фінансового директора як “стовпа відповідальності”, який тримає процеси у щоденному режимі.
  

Як проходила співпраця

Робота відбувалася повністю онлайн, із чіткими правилами безпеки, дедлайнами та плановими зустрічами. Це стало окремим інсайтом для команди — якість сервісу не залежить від формату.

Обговорили на першій зустрічі безпеку, хто власник ресурсів, домовились. Подальші зустрічі — без запізнень. Сервіс — на найвищому рівні. Якість онлайн така ж, як офлайн. — Олександр Кравчук, фінансовий директор

Фактично компанія побудувала новий фінансовий цикл:

• регулярні фінансові зустрічі з оновленням ключових показників;
  
• стандартизовані процеси збору даних;
  
• єдиний формат звітів, де всі підрозділи працюють із тими ж цифрами.
  

Фінальна мета цієї співпраці — не просто створити модель, а зробити так, щоб фінанси стали керованим елементом зростання, а не точкою болю.

Зміни, що відбулися під час співпраці

Попри те, що проєкт знаходиться в процесі, компанія вже отримала відчутні результати в організації фінансів, прозорості даних і якості управлінських рішень.

Фінансист підсвітив аспекти, на які нам треба звертати увагу. Дав змогу подивитися на фінансову історію під різними кутами. Прийшло розуміння, як зібрати unit-економіку. — Олександр Кравчук, фінансовий директор

1) Видимість слабких місць → пріоритетні дії

• Було: інтуїтивні підозри «де болить».
  
• Стало: конкретний перелік зон ризику з пріоритетами усунення (що робимо зараз / наступним спринтом).
  

‍

2) Єдина логіка даних і звітів

• Було: фрагменти у різних таблицях.
  
• Стало: каркас моделі з трьома опорами (P&L, Cash Flow, Баланс) та узгодженими правилами збору/звірки.
  

‍

3) Розуміння unit-економіки

• Було: загальна маржа без деталізації.
  
• Стало: чіткий підхід «як зібрати» юніти, які драйвери рахувати, як виводити рішення на рівні SKU/каналів.
  

‍

4) «Стовп відповідальності»

• Було: розмита роль, фінансові задачі «висять».
  
• Стало: фіндиректор веде трекінг даних і моделі на щоденній основі.
  

‍

5) Якість сервісу та процесу (онлайн)

• Було: сумніви щодо дистанційного формату.
  
• Стало: узгоджена безпека, чіткі зустрічі без запізнень; якість не поступається офлайну.
  

Як на мене, 10 із 10!  Сервіс Finmap на вищому рівні. — Олександр Кравчук, фінансовий директор

Трансформація фінансової системи

Поради підприємцям

Це стислий набір практик, які випливають із досвіду команди та можуть бути застосовані в твоєму бізнесі вже зараз.

‍

1. Призначте «стовп відповідальності» до старту

‍
Без внутрішнього власника (CFO/контролер) фінмодель перетворюється на красивий файл. Власник відповідає за збір, звірку, оновлення і регулярність.

‍

2. Почніть з мінімального периметра v0

• Три звіти: P&L, Cash Flow, Баланс (історія 12 міс).
  
• 10–15 драйверів (ціна, конверсія, середній чек, собівартість, строки оплат, курс тощо) з призначеними відповідальними.
  
• 3 сценарії: база / зростання / стрес.
  
• Щотижневий фін-ритм: короткий рев’ю факт vs план і коригування припущень.
  

3. Формалізуйте правила даних і безпеки

‍
На першій зустрічі зафіксуйте: хто власник артефактів, де живе модель, які доступи кому надаються, як робляться бекапи, які SLA на оновлення.

‍

4. Вимірюйте корисність, а не «красу» звітів

‍
Ключові метрики зрілості системи:

• час відповіді на «що якщо?» (години → хвилини);
  
• частота оновлення моделі (раз/тиждень мінімум);
  
• точність прогнозів vs факт;
  
• частка рішень, ухвалених на базі моделі.
  

5. Не масштабуйте хаос — рахуйте юніти перед ростом

‍
Запуск нового напряму/SKU — лише після unit-розрахунку маржі, чутливості до ціни/курсу/строків оплат і перевірки у трьох сценаріях.

‍

6. Використовуйте «зворотний зв’язок поза ТЗ»

‍
Запитуйте у експерта про слабкі зони, навіть якщо це не входить у базовий перелік робіт — саме тут часто народжується основна цінність.

‍

7. Онлайн = офлайн за якості — якщо є процес

‍
Пропишіть графік мітингів, дедлайни та відповідальність. Дисципліна робить дистанційну співпрацю не менш ефективною.

‍

Ці кроки не потребують ідеальних умов — лише управлінського рішення і дисципліни. Саме з цього починається кероване зростання.

Поширені питання 

1. Скільки часу займає впровадження фінансової моделі у середньому бізнесі?
Залежить від масштабу компанії та якості даних. У цьому кейсі — близько 3 місяців від старту спринту до першої робочої версії моделі (P&L, Cash Flow, Баланс). Якщо дані в хаосі, на підготовку може піти до 6 місяців.

‍

2. Хто має бути відповідальним за фінансову модель?
Ключове — «стовп відповідальності». У кейсі ним став фінансовий директор, який щодня трекає дані, перевіряє звіти і відповідає за регулярність оновлень. Без такої ролі модель не «живе» — вона перетворюється на файл без користі.

‍

3. Чи можна впровадити фінансову модель дистанційно?
Так. Формат онлайн-співпраці працює так само ефективно, як офлайн, якщо з першого дня прописані правила безпеки, дедлайни та формат комунікації. У кейсі компанія працювала повністю дистанційно — без затримок і з високою якістю процесів.

‍

4. Які перші результати можна побачити після запуску моделі?
Уже на етапі створення модель дала інсайти про слабкі сторони бізнесу, дозволила переглянути фінансові потоки під різними кутами та почати формувати unit-економіку. Це не просто «звітність», а новий рівень бачення бізнесу.

‍

5. З чого почати підприємцю, який хоче систематизувати фінанси?

‍
Покроково:
‍

1. Призначте відповідального (CFO/контролер).
   
2. Визначте мінімальний набір фінансових звітів— P&L, Cash Flow, Баланс.
   
3. Зберіть ключові драйвери (10–15 показників, що впливають на прибуток).
   
4. Почніть із базового сценарію, потім додайте варіанти «оптимістичний» і «стрес».
   
5. Встановіть ритм фінансових зустрічей (щотижнево чи раз на два тижні).
   

Фінансова модель — це не документ для інвестора. Це «система координат» власника, що показує, куди бізнес рухається і якою ціною.